arrow_drop_up arrow_drop_down
22 mei 2017 

Interview met Floor Pannekoek: over naar zelfsturing bij Effectory

Een interview over de invoering van zelfsturing, vertrouwen geven, leiderschap, groei van je organisatie en het belang van een duidelijke richting!

Effectory telt zo’n 150 medewerkers. Ze werken sinds 2013 met zelfsturende teams. Ze hebben 5 multidisciplinaire teams van 15-20 man. Zij zijn gericht op een bepaald klantgebied. Daarnaast bestaan er nog een aantal specialistische teams zoals Commercie, HR, IT, Office en Finance.

Vóór 2013 was Floor één van de managers binnen Effectory. Ze was verantwoordelijk voor een team van 23 consultants en zat in het MT. Vanaf 2013 is zij werkzaam in de rol van productmanager.

Waar zijn jullie goed in?

Wij zijn goed in vertrouwen geven en loslaten binnen Effectory. Dat waren we ook al voordat we zelfsturing invoerden. Een voorbeeld: toen ik net begon moest ik een presentatie geven aan een directie van een klant. Niemand vroeg mij van te voren of ik er klaar voor was, niemand vroeg ‘laat je presentatie eens zien’. Ik dacht ‘wow, wat een vertrouwen’. Later heb ik er nog eens naar gevraagd. Ik kreeg terug: ‘Wij hebben vertrouwen in wie we aannemen en we accepteren als het fout gaat’. Natuurlijk lieten ze me niet gelijk naar de meest grote en belangrijke klant gaan, dus het was wel in een enigszins veilige omgeving.

Ik heb het meest geleerd van mijn eigen fouten die ik heb mogen maken.

Het geven van vertrouwen en het loslaten zit helemaal in de genen van de organisatie. En dit biedt kansen.

Geen functies en geen functionerings- /beoordelingsgesprekken meer

functioneringsgesprekWij werken niet meer met functies en functiebeschrijvingen. We zouden ze niet eens meer terug kunnen vinden. We spreken nu van rollen en die zijn in de meeste gevallen verdeeld naar 3 niveau’s: junior, medior en senior. Daaraan is ook het salaris gekoppeld.

We beoordelen elkaar op toegevoegde waarde. Wat is het waard voor je team/Effectory wat jij doet? Wij kennen geen functioneringsgesprekken meer. We hebben een eigen feedbacksysteem gemaakt dat werkt op een Facebookachtige manier. Je vormt een netwerk van 7 mensen en 3 keer per jaar vraag je feedback. Per ronde kun je weer nieuwe mensen in je netwerk kiezen. Het ligt er bijvoorbeeld aan met wie je op dat moment veel samenwerkt of bijvoorbeeld een project doet. Elke ronde stuur je een berichtje naar degenen in je netwerk en vraag je om feedback én je kunt ook aangeven wie jij feedback wilt geven. Het systeem werkt dus twee kanten op.. De vragen die gesteld worden zijn kort en overzichtelijk. 2 open vragen:

Wat heb je de afgelopen tijd, zowel persoonlijk als vakinhoudelijk, gewaardeerd aan deze persoon? Welke feedback, het liefst in de vorm van tips heb je voor deze persoon? En 3 gesloten vragen die gaan over de bijdrage die iemand levert (toegevoegde waarde), , de ontwikkeling die iemand doormaakt (vakmanschap), en de manier waarop iemand samenwerkt (Samenwerken). Dit kan je op een schaal aangeven. Het is redelijk makkelijk en snel in te vullen.

Het gaat natuurlijk op basis van vertrouwen. Ons wordt wel eens gevraagd of niet iedereen juist ‘z’n vriendjes’ uitnodigt in zijn of haar netwerk. In het begin heeft HR dit ook een tijdje in de gaten gehouden, maar dat gebeurt niet. Het gaat heel natuurlijk. Je ziet wel dat senioren vaker feedback wordt gevraagd gezien hun ervaring.

Ikzelf ben blij dat ik af ben van de traditionele beoordelingen. Ik vind ze te eenzijdig. Jij geeft als enige persoon een oordeel over mensen die je het meeste van de tijd niet eens ziet. Mijn consultants waren meestal de deur uit. Hoe moet ik met zo’n afstand dan iets vinden over iemands functioneren?

Feedback

feedbackFeedback aan elkaar geven buiten de 3 ‘beoordelingsrondes’ kan nog beter. We proberen het wel vaker te doen. We hebben hier ook veel op getraind. We gaan binnen Effectory alleen heel vriendschappelijk met elkaar om en dat maakt het wel eens lastig om elkaar feedback te geven.  Hier moeten we op letten.

Wat anders doen als je het nog een keer over mocht gaan op zelfsturing?

We hebben intern wel eens gevraagd, als we het over mochten doen, zou je dan weer kiezen voor zelfsturing? 100% zei ja!

We hadden een MT van 8 man. Effectory werd steeds groter. Ik had zelf een team van 23 mensen. Bij sommige teams zag je langzaamaan meer lagen ontstaan. De directeuren, Arne en Guido, wilden niet verder groeien op de traditionele manier. Dus hebben we een bijeenkomst gehad met heel Effectory. De vraag was: we willen het anders doen, wat is het organisatiemodel van de toekomst? We gingen in groepjes uiteen om er over na te denken hoe dat er voor Effectory uit moest zien. Het idee van de multidisciplinaire teams kwam hieruit eenduidig naar voren.

Het MT heeft het daarna verder begeleid en voorbereid. Hieruit kwam welke teams er kwamen en werd de vraag gesteld: waar zou jij inpassen? waar zie je jezelf? Toen dat eenmaal duidelijk was ging iedereen al voorsorteren op het feit dat zij een team zouden gaan vormen. Dat ging als vanzelf. We hebben nog wel 1 officieel moment gehad dat we de nieuwe werkwijze/structuur feestelijk hebben ingeluid.

Voor de meesten ging de overgang dus natuurlijk. Het werd als leuk ervaren. Voor het MT was het best heftig. Je heft jezelf op. Voor mij persoonlijk gold: eerst vond ik het heel cool en een goed idee om over te gaan naar multidisciplinaire teams, maar daarna zag ik alleen maar beren op de weg en had ik allerlei redenen waarom het niet ging werken. Als ik nu terugkijk was dat mijn weerstand en angst. Vragen die door mijn hoofd spookten: is er dan nog wel plek voor mij binnen Effectory? En wat ga ik dan doen?

Wat ik anders zou doen, is dat je gelijk over moet gaan op volledige zelfsturing. Wij hadden bij elk team nog een ‘aanvoerder’ benoemd toen we startten. Het was geen leidinggevende, maar hij of zij had wel een trekkersrol. Dit gaf juist onduidelijkheid. Deze rol is er bij de meeste teams vanzelf uitgegroeid of heeft een andere invulling gekregen.  Bij ieder team heeft zich een structuur gevormd. Laat teams hier gelijk gezamenlijk en op gelijkwaardige basis mee aan de slag gaan.


www.purplewithapurpose.nl/ebook/Twijfel je wel eens of het goed doet in je leidinggevende rol? Of je nou meer moet sturen of meer vrijheid moet geven? Of dat het net niet lekker loopt in je team en het eigenlijk teveel energie kost? Voorkom dat je hierin blijft hangen. Onderneem actie, doe de scan en krijg ook 15 waardevolle tips! Download Quick Scan


De omslag…

Ik heb nu de rol van Productmanager. Dit vind ik juist heel leuk. Leuker dan dat ik dacht. Ik ben gedwongen om na te denken over waar mijn kracht ligt en wat ik wil doen.

Ik vond het lastig om mijn leuke team los te laten. Maar wat ik niet mis is de functioneringsgesprekken en dat jij in je eentje de verantwoordelijkheid draagt voor iedereen uit het team. In de zelfsturende teams is deze verantwoordelijkheid verdeeld over iedereen. Als leidinggevende kan je niet alles goed, maar alles ligt wel bij jou. Nu is het meer verdeeld en iedereen wordt daar ook actiever van.

Voordelen van multidisciplinaire teams

  1. Snelheid. Doordat verschillende disciplines in één team samenwerken kan er veel sneller geschakeld worden. Ook kunnen beslissingen veel sneller genomen worden, het hoeft niet via een vaste structuur van leidingevenden/MT. 
  2. Klanttevredenheid is omhoog gegaan; je doet het meer samen voor een klant of een project.
  3. Werk is interessanter voor de teams; je bent met je team een eigen bedrijfje, je houdt zelf de markt in de gaten en bedenkt acties waar nodig.

We doen zelf ook een medewerkeronderzoek binnen Effectory en daarin zien we dat de score op ‘uitdaging in het werk’ omhoog is gegaan. Wat we, vooral in het begin,  ook zagen, is dat de score op  ‘ik voel me gewaardeerd’ gedaald is. Eerst lag dit voornamelijk bij de leidinggevende en vroeg hij/zij er naar als je een spannende presentatie had bijvoorbeeld. En ook de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken waren toch een moment waarop je één op één je waardering over kon brengen. Het is wennen dat je dit nu van elkaar moet krijgen. Elk team is hier nu mee bezig. We zijn er mee aan het stoeien.

Nog een andere uitdaging…

Een andere uitdaging is de snelheid van het nemen van beslissingen. Doordat er niet één leidinggevende is die de knopen door kan hakken, worden beslissingen vaker door groepjes van medewerkers (en soms zelfs door het volledige team) genomen. Dit kost natuurlijk meer tijd . Het voordeel is wel weer dat er betere beslissingen genomen worden en dat het besluit meer gedragen wordt, want iedereen was betrokken.

Wat is leiderschap voor jou?

Dat je als persoon ergens goed in bent en werkt vanuit je kracht. Dat je anderen daarin meeneemt en inspireert. Je ziet dit terug in onze teams: je ziet dat collega’s leiderschap tonen op het vakgebied waar hun kracht ligt.

Heb je tips voor managers die zelfsturing overwegen?

  • Bereid de overgang naar de nieuwe situatie goed voor.
  • Bereid mensen goed voor en deel wat er van hen verwacht wordt.
  • Laat echt los! Ook wanneer dingen eerst inefficiënt gaan of wanneer je al van te voren weet dat iets niet gaat werken: laat het ze zelf doen en ervaren.
  • En je moet zelf, je eigen functie, loslaten. Zie het als een kans om een nieuwe weg in te slaan en iets nieuws te gaan doen waarbij je in je kracht staat.

Wens voor de toekomst

Dat we als Effectory een sterk bedrijf blijven. De teams zijn nu eigenlijk allemaal op zich zelf staande bedrijfjes. Hoe zorgen we dat we wel één bedrijf blijven? Want dit is niet vanzelfsprekend.

Wel richting nodig

richtingToen we net gestart waren met de multidisciplinaire teams kregen Arne en Guido vooral de vraag vanuit de teams: wanneer doen we het nou goed als team? Ze stelden eerst de vraag terug: wanneer vinden jullie dat je het goed doet? Uiteraard gingen de teams daar over nadenken, maar ze hadden hier wel hulp bij nodig. De teams hadden dus toch richting nodig. Arne en Guido houden nu een soort van AVA’s met de verschillende teams, waarin zij de rol van adviseur op zich nemen.  Het uitgangspunt: elke team is een eigen bedrijf: zij beslissen welke richting ze opgaan en Arne en Guido geven hierbij advies waar nodig.  Elk team gebruikt hierbij de volgende 6 punten als kompas:

  • Klanttevredenheid
  • Teamspirit / tevredenheid
  • Klantportefeuille
  • Innovatie
  • Reputatie
  • Rendement

Deze 6 punten worden altijd in onderlinge samenhang bekeken, een hoge score op het ene punt mag niet ten koste gaan van de score op een ander punt. We hebben ook een missie van waaruit we werken als Effectory: organisaties laten verbeteren door ze beter te laten luisteren naar hun medewerkers. En we werken vanuit de optiek dat we klanten oprecht zo goed mogelijk willen helpen, daar hoeven we niet gelijk aan te verdienen. Dat verdienen komt vanzelf wel.

Wat betreft de directeuren Arne en Guido: zij zitten zelf in het team Commercie en hebben daar hun eigen rol. Arne is van de sales, Guido van het gedachtegoed verspreiden. Samen zorgen ze voor de teams, door middel van het houden van Ava’s . Dan adviseren ze elk team, als een soort intern adviseur, over hun bedrijfsvoering.

Over de schrijver
Mariska is organisatiepsycholoog en expert op het gebied van leiderschap en teamontwikkeling. Ze helpt ondernemers om een sterk team te bouwen en te houden. Zodat ze het zelf makkelijker krijgen, weer de ruimte hebben om te doen wat ze het liefste doen, hun omzet blijft groeien en ze ook nog eens een fantastische werkgever zijn om voor te werken.
Reactie plaatsen

Cookies